Все термины · Жаргон
артефактЭстимейт (estimate)
Ещё называют: эстимейты
Оценка трудозатрат: сколько, по мнению команды, займёт работа. Это прогноз при сегодняшнем знании, а не обязательство и не обещание срока.
Эстимейт (estimate) – это ответ команды на вопрос «сколько это займёт», данный при сегодняшнем знании о задаче. Прогноз, а не подпись под датой: узнали больше – число меняется, и это нормальный ход событий, а не срыв договорённостей.
Слово – калька с английского. По-русски то же самое зовут оценкой, но на планёрках чаще звучит «эстимейт», а результат называют «эстимейтами» во множественном числе.
Хороший эстимейт почти никогда не одно число. «Три-пять дней» честнее, чем «четыре»: ширина вилки и есть мера того, насколько задача понятна.
Пример:
Задачу «выгрузка отчёта в Excel» оценили в два дня. Разработчик и правда написал её за полтора.
Заказчик увидел выгрузку через двенадцать календарных дней. Два дня задача ждала, пока её посмотрит второй разработчик. Три дня заняла проверка вперемешку с чужими задачами. Потом два круга правок по замечаниям. Потом ближайшее окно выкатки – четверг.
Оценка не была ошибочной. Она отвечала на вопрос «сколько человеко-дней работы», а заказчик слышал ответ на вопрос «когда я это увижу». Это два разных числа, и разница между ними у одной и той же команды на удивление устойчива: здесь она вышла примерно шестикратной. Узнав своё отношение один раз, дальше даты можно называть, а не угадывать.
Что попадает в оценку
Написание кода – обычно меньше половины пути. В оценку забывают положить:
- ожидание и прохождение проверки кода;
- проверку и круги правок по замечаниям;
- миграцию данных, тексты, обновление документации;
- выкатку и наблюдение после неё;
- переключения: человек, ведущий три дела разом, теряет на переходах между ними заметную часть дня.
Отсюда рабочее правило: спрашивать не «сколько это писать», а «сколько до готового по нашему определению готовности». Первый вопрос даёт число, которое потом никому не помогает.
Как оценивают
- Спрашивают тех, кто будет делать. Число, названное менеджером, – это не оценка, а пожелание.
- Дают вилку. Одно число создаёт ложную точность: слушатель запоминает его как факт.
- Называют три точки. Оптимистичную, вероятную и худшую – и обсуждают, из-за чего случится худшая. Часто главная польза именно в этом разговоре, а не в цифрах.
- Дробят крупное. «Сделать личный кабинет» оценить нельзя, а его двенадцать кусков – можно, и сумма выйдет честнее.
- Сравнивают с прошлым. «Примерно как та выгрузка, только с фильтрами» – люди сравнивают точнее, чем называют часы.
- Пересчитывают. Оценка, данная до исследования задачи, к началу работы уже устарела.
Как получается дата
Оценка – про объём работы. Дата – про календарь. Между ними лежат четыре вещи:
- Очередь. Перед этой задачей в работе стоят другие.
- Доля времени. На проект уходит не восемь часов в день, а пять-шесть: встречи, поддержка, чужие вопросы.
- Ожидания. Доступы, ответы, чужие готовые куски.
- Запас. Часть оценок обязательно окажется мала – это свойство прогноза, а не халатности.
Отсюда правило разговора: команда отвечает за оценку, менеджер – за названную дату. Складывать оценки и объявлять сумму сроком нельзя: получится число, под которым никто не подписывался, а спросят потом с команды.
Типичные ошибки
- Требовать точности до часа. Точность упирается в знание о задаче, а не в старательность того, кто оценивает.
- Торговаться. После «пять дней» спросить «а за три успеете?» – значит получить три. Но это уже не оценка, а согласие под давлением.
- Разбирать промахи как провинность. Один разговор «почему опять не уложились» – и следующие оценки вырастут вдвое. Прогноз превращается в самозащиту, и пользоваться им больше нельзя.
- Хранить оценку в голове. Число, названное вслух и нигде не записанное, через месяц помнят все по-разному.
С дедлайном: дедлайн назначают, эстимейт получают. Подмена одного другим – самая частая причина, по которой «команда сорвала срок», которого она не давала.
«Заказчик требует срок, а команда говорит, что оценить не может. Ваши действия?» Число не выдумываю. Прошу день-два на то, чтобы разбить задачу на части и оценить их. Если ответ нужен сейчас – называю широкий диапазон, говорю, от чего он зависит, и обещаю сузить к конкретной дате. Широкая вилка честнее точного числа, взятого с потолка.
«Команда дала три дня, прошло семь. Кто виноват?» Сначала смотрю, на что ушли семь. Если четыре дня задача ждала доступа и проверки – оценка была верной, разбираться надо с процессом. Если ушли на саму работу – выясняю, чего в задаче не увидели, и учитываю это дальше. Виноватых не ищу: за этим следует только инфляция оценок.
«Как страхуетесь от того, что оценки окажутся малы?» Держу общий запас на этап, а не по чуть-чуть внутри каждой задачи. И слежу за отношением оценки к факту: у сложившейся команды оно довольно устойчиво, и через пару месяцев по нему уже можно планировать.